Несколько советов начинающим руководителям по управлению подчинёнными при достижении поставленных целей.

Одной из ежедневных проблем, решаемых большинством организаций, является кадровая, особенно на уровне менеджеров нижнего и среднего звена. Еще вчера вновь назначенный менеджер был высококлассным специалистом и организация, ошибочно полагая, что став руководителем, он заставит точно так же работать всех подчиненных, назначила его на руководящую должность. Но далеко не факт, что этот новый менеджер обладает знаниями и навыками управления. Управлению тоже надо учиться.

На сегодняшний день существует огромное количество литературы, посвященной управлению подчиненными по целям. Ее в избытке можно найти как в открытой печати, так и в Интернете. В данном материале речь пойдет не об общей теории построения такой системы, а о некоторых соображениях, основанных на практическом опыте, которые хотелось бы донести до начинающих менеджеров, уже применяющих ту или иную известную систему управления подчиненными по целям, принятую в организации.

Общепринято, что цели должны соответствовать системе SMART (конкретные, измеримые, достижимые, значимые, обозначенные во времени). В соответствующей литературе можно найти разные подходы и целые методики построения таких систем управления в организации. Однако на практике, в ходе построения и использования таких систем, попутно существует еще ряд практических вопросов, на которые и хотелось бы обратить внимание начинающих менеджеров.

Какие цели менеджер должен ставить подчиненным? Цель должна быть трудной, но достижимой. Вряд ли подчиненного замотивирует цель, выполнение которой ему не представляется возможным. Самое интересное, что на практике при формулировании трудной для подчиненного цели, она с самого начала может показаться ему не выполнимой. В качестве примера можно рассмотреть постановку целей сотрудникам гипотетического отдела активных продаж. Ну, предположим, менеджер по продажам делает 50 активных звонков в день, а руководитель отдела ставит ему цель через три месяца увеличить количество звонков вдвое. Причем часто такая постановка основана на анализе руководителем отдела продаж данных работы сотрудников других компаний. Он думает, те же могут так работать, значит это все реально. А попробую-ка я такого же показателя добиться и у себя, потребую звонков в два раза больше. И цель удвоения звонков ставится менеджеру по активным продажам.

Услышав новые требования в виде цели и проанализировав с ходу свою работу, менеджер по продажам может посчитать, что достижение данной цели просто не возможно. Он же представляет временные затраты на формирование списков для обзвона, сам обзвон, подготовку необходимых сопутствующих документов и т.п. Его мнение, что это не реально. И если в данном случае просто поставить задачу по достижению цели, не подключив управление подчиненным (что, собственно, и является главной задачей руководителя отдела продаж), то быстрее всего цель достигнута не будет.

Одним из инструментов управления подчиненным по достижению четко поставленной цели (вопросы четкости постановки целей широко освещены в соответствующей литературе) является помощь в разбиении достижения цели на этапы, причем само разбиение целесообразнее делать руководителю. В приведенном выше примере удвоения количества звонков вдвое за три месяца выглядит для подчиненного угрожающим. А вот, например, введя первый этап, плюс пять звонков к концу первой недели уже представляется для подчиненного менеджера по продажам вполне реальным. И тогда руководитель отдела, сформулировав общую цель на три месяца, ставит подцель первого этапа – 55 звонков к концу первой недели, а там будем планировать действия дальше (очевидно, что три месяца – это примерно 13,5 недель, а значит наращивая количество звонков примерно по 4-5 в неделю мы к концу трехмесячного срока легко выйдем на запланированные показатели). Очень важным здесь является подключение обязательной функции текущего контроля со стороны руководителя, т.е. в конце недели он должен проверить наличие именно 55 звонков менеджером по продажам на основе данных имеющихся учетных систем. Во-первых, это покажет подчиненному серьезность намерений руководителя и, во-вторых, не даст ему возможности забыть об имеющихся целях. Если не будет промежуточного контроля со стороны руководителя в конце этапов, задача по достижению целей может быть сорвана. Если поинтересоваться результатом только в конце срока, то подчиненному хватит около секунды для придумывания причины, почему цель была не достигнута.

Одной из ошибок при постановке целей начинающими руководителями является то, что они судят всех по себе, полагая, что подчиненные мыслят так же, как мыслят они. Возможно, в свое время руководители проявляли чудеса героизма на работе, решали самостоятельно очень сложные задачи. Возможно их мотивировали вызовы, но… Нельзя искать героев. Подчиненный должен выполнять только поставленные задачи. Компании нужны герои на начальном этапе развития и эта тема, к сожалению, выходит за рамки настоящей статьи. Подчиненный должен с удовольствием выполнять задачи, а руководитель не забыть их поставить. Инициативный сотрудник нужен для обеспечения нежелания руководителя управлять. Нужны дисциплинированные сотрудники, готовые думать за себя, не за руководителя. Руководитель управляет деятельностью сотрудников, а не разбрасывает им цели, порой не совсем внятные. Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше шансов, что она будет сотрудником воспринята, осмыслена и выполнена. Люди сопротивляются, когда не видят пути достижения целей.

Фактически цель – это способ показать человеку его путь. Сформулировать цель - это задача руководителя. При этом он должен четко описать ожидаемый результат, определить ресурсы, обговорить действия с клиентами, обсудить вопросы использования продуктовой линейки и т.п. Понимание возможности достижения цели делает сотрудника в целом лояльнее. При назначении нескольких ответственных по достижению цели обязательно назначается старший. Ошибочным является предубеждение руководителя, что остальные сотрудники, кроме назначенного старшим, обидятся. А если даже и обидятся, это не повод оставлять группу подчиненных в безвластии. Не могут быть сотрудники равно ответственными. Один должен быть старшим на период выполнения задач по достижению цели. Стандартная ошибка – это фраза руководителя: «Вы теперь вдвоем (втроем, вчетвером и т.п.) должны это сделать». А дальше начинается некоторое подобие волчьей стаи, в которой выигрывает не самый профессиональный, а самый наглый, возможно самый ленивый. Сами в стае не разберутся. Будут проблемы взаимодействия. За достижение цели отвечают все и никто. Цель вряд ли будет достигнута.

Нужно планирование работы. Как известно, час планирования экономит четыре часа пустой работы – это закон тайм-менеджмента. Нельзя экономить время на организации выполнения задач по достижению целей. Для быстрого выполнения задачи надо начинать с планирования (организации работы).

При постановке задач подчиненным надо обязательно их увязывать с существующими задачами, одновременно расставляя им приоритеты выполнения. Без этого подчиненные либо сами определяют порядок выполнения задач, который не всегда может совпасть с требуемым, либо вообще могут сесть и ничего не делать, объясняя это нехваткой времени. Подчиненным выгодно иметь систему хаоса. В ней он всегда найдет причину не выполнения задач по достижению целей. Систему хаоса создает сам руководитель, своевременно не обозначивший систему приоритетов. Руководитель может предложить подчиненному именно сегодня выполнять ту или иную конкретную задачу, отложив выполнение других задач и понимая, что другие задачи пока не выполняются. Это и есть управление взаимосвязанными задачами.

Управление подчиненными по достижению поставленных целей – составная часть работы руководителя любого ранга. Грамотное управление основывается на знаниях по управлению и практическом опыте руководителя. Практический опыт накапливается в ходе ежедневной деятельности, а вот приобретению знаний по управлению надо уделять достаточное внимание, особенно начинающим руководителям.

(продолжение следует)